国资出手，死过两次的Jeep74%又{活过来}了
5月15日，一场关键签约在武汉落地。东风汽车、长江产业投资集团有限公司（下称“长江产业”）、武汉金融控股（集团）有限公司（下称“武汉金控”）、武汉经开产业投资集团有限公司（下称“武汉经开产投”）、Stellantis集团（斯泰兰蒂斯集团）及神龙汽车共同完成协议签署，本次项目投资规模突破80亿元。此番合作搭建起央企、外资车企与地方产业资本相互融合的股权新格局，也为Jeep品牌重启本土造车业务划定清晰发展路线。
身处行业调整期、市场影响力日渐式微的神龙汽车，此番迎来资本注入与多方协同合作，无疑迎来了实打实的经营转机。更为关键的是，长期发展空间受限的企业主体，也借此敲定了清晰的业务落地方向，找到了能够支撑后续发展的全新增长依托。
值得关注的是，这是2022年广汽菲克终止国产后，Jeep时隔五年重新启动在华本土化生产；同时也是这个美式越野品牌第三次开启在华征程——从早期北京Jeep的试水，到广汽菲克时期的规模化布局，再到如今与神龙汽车绑定，每一次合作都对应着不同的市场环境与合资逻辑。
但这一次，故事的内核明显变了，不再是“以市场换技术”的老路，而是围绕一个更棘手的问题展开：合资模式在今天还能怎么玩？
两进两出的过往，让Jeep在中国市场留下了争议性印记；北汽与广汽的先后离场，也折射出品牌本土化适配的复杂难题。如今东风接棒，究竟能在技术协同、市场洞察与运营效率上拿出哪些差异化解法？背靠Stellantis品牌资源，叠加大额资本入局的此次联手，正身处经营低谷的神龙汽车，能否借此摆脱过往发展桎梏，真正寻得转型突围的现实出路？
01
两度入华折戟
回顾Jeep在中国的合资路径，可以清晰地看到两轮起伏周期。第一次始于1983年。彼时，北京汽车制造厂与美国汽车公司（AMC，Jeep原母公司）签订合资协议，次年正式成立北京吉普汽车有限公司。这不仅是中国第一家合资整车企业，也为后来所有跨国汽车品牌的本土化合作探了路。
1985年，切诺基实现国产。硬派越野的形象迅速在用户心中扎根。到1995年，北京吉普达到产销顶峰，全年售出8.2万辆，几乎垄断国内越野车市场。但合资方在1987年发生更迭——克莱斯勒收购AMC，接手Jeep业务；1998年戴姆勒又与克莱斯勒合并，外方股东变更为戴姆勒－克莱斯勒集团。此后，戴姆勒的战略重心明显偏向欧美，对中方合资体系不再投入新车型与核心技术。产品线长期依赖切诺基一款车，迭代几乎停滞，销量增长乏力。
2005年，北京吉普重组为北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒，开始转产奔驰车型。2007年戴姆勒与克莱斯勒拆分后，克莱斯勒出售股权并撤出合资体系。2008年，Jeep在华第一条产线彻底停产，原工厂全面转产奔驰。第一次国产合作，历经25年宣告结束。
第二次机会出现在2010年。广汽集团与菲亚特克莱斯勒按50:50股比成立广汽菲克。彼时菲克集团刚完成对克莱斯勒的全资收购，Jeep归入FCA体系。2014年，FCA正式规划Jeep再度国产。2015年，自由光率先下线，随后指南者、自由侠、大指挥官陆续投放市场，覆盖从小型到中型SUV的核心细分领域。
借着国内SUV消费热潮全面崛起的行业风口，广汽菲克Jeep在2017年迎来品牌在华发展的高光时刻。这一年，品牌全年终端销量冲高至22.2万辆，凭借深入人心的硬核越野定位，搭配刷屏全网的“不是所有SUV都叫Jeep”经典 slogan，显著提升了品牌辨识度，在消费者心中建立了较强的越野车型认知。一位当年的经销商告诉《企业观察报》：“展厅里的自由光和指南者曾一度不愁卖，客户进店就问有没有现车。”
但问题也在高光时刻悄然积累。发动机烧机油、变速箱顿挫等质量投诉集中爆发，Jeep被央视3·15晚会点名。销量随即直线坠落：2018年12.52万辆，2019年7.39万辆，2020年4.05万辆，2021年仅剩2.01万辆。2022年，广汽菲克正式申请破产。自此之后，Jeep彻底退出国内本土化生产赛道，在华业务全面收缩为纯进口销售模式。品牌仅依托牧马人、大切诺基4xe等经典旗舰车型维系市场存在感，彻底告别主流大众市场。第二次国产合作，以更快的速度走完从巅峰到退场的闭环。
汽车行业分析师田力告诉《企业观察报》：“两次失败，表面原因不同。第一次输在股东更迭后的战略冷落与技术断供；第二次输在质量失控与快速扩张后的体系透支。但深层逻辑却是一致的，根源在于始终没有搭建起稳定成熟的本土化合资治理体系。跨国母公司每一次资本重组、战略调整，都会优先牺牲在华合资业务的发展资源与规划节奏。同时，外资全权主导的固化合资模式，让品牌长期脱离国内真实消费市场，无法精准捕捉用户需求变化，最终在汽车产业数次关键转型节点中持续滞后、错失发展机遇。”
从1983年到2026年，Jeep在中国走过了四十三年的本土化长路。前两次失败已经清晰地划出了雷区：战略摇摆、技术滞后、质量失控、治理失衡。如今硬派越野窗口期尚未关闭，但窗口正在收窄。留给东风Jeep的时间，不会像前两次那么久。
如今，国内硬派越野市场正处于快速扩容期。2024年该细分市场规模逼近100万辆，同比增长超70%。2025年仅“方盒子”车型销量就已突破100万辆。第三方机构预测，到2030年这一市场将达到166万辆。但蛋糕变大，竞争也在急剧升级。坦克、方程豹、捷途等本土品牌密集布局，技术路线从燃油延伸到混动与纯电，竞争焦点从“谁更硬核”扩大到用户社群、改装生态、场景运营等全维度对抗。这片曾经的蓝海，已进入标准意义上的“全域战争”。
田力认为，再次卷土重来，Jeep必须彻底摒弃过往外方主导的思维，在技术协同上深度融合东风电动化与智能化能力，补齐新能源短板；在市场洞察上精准把握中国用户对硬派越野兼顾实用与智能的需求，避免产品水土不服；在运营效率上简化决策链条，快速响应市场变化，重塑品牌口碑，才能在自主品牌主导的新赛道中打破宿命，实现真正的本土化重生。
02
困境携手破局
这是一场在低谷中互相取暖的战略捆绑，如今合资企业心照不宣的默契是，单打独斗的时代已经过去了。
为什么偏偏是神龙汽车？要回答这个问题，得先看它的不可替代性。作为东风与Stellantis在中国存续超过三十年的唯一合资企业，神龙的制造体系、质量管控与供应链早已高度统一。内部沟通成本远低于外部新建公司，这意味着合资项目不需要从零开始磨合，可以直奔主题。更重要的是，神龙武汉工厂拥有成熟的整车产能和业内公认的制造水准。国产Jeep若放在这里生产，无需大规模新建厂房，只需对现有产线进行新能源改造，就能快速投产。而且该工厂不仅服务国内，还具备全球出口的资质，这一点对急于盘活资产的双方来说，价值无法忽略。
但一个绕不开的现实是：神龙的体量处于历史低位。查阅历年产销记录便能发现，品牌在2015年创下71.1万辆的销售顶峰，时隔十年后的2025年，全年成交车辆仅有5.15万辆。
长期以来工厂产能始终无法充分释放，新能源品类的市场渗透率，也大幅落后于国内车企的普遍水准。这些长期闲置的生产资源，反倒成为此番跨界合作里具备实际价值的合作依托。
更根本的问题出在治理结构上。汽车行业分析师徐嘉平告诉《企业观察报》：“外资车企要在国内真正扎根，原料、产品、人才都必须本土化。神龙早年虽吃的是中国汽车产业发展的红利，但本土化基础并不扎实。坦白讲，只有中国人才更懂中国消费者的口味。”但神龙长期实行中法共治，每一项决策都要经过双方申报、协调，再落地执行。结果是，本土人才发挥不了对本地市场的理解，法方高管也始终困惑——为什么产品就是卖不动。法系车整体式微的大背景下，消费升级和产业变革接踵而至，神龙就这样被甩出了赛道。
神龙的困境只是冰山一角，Stellantis集团整体在国内市场的经营处境，还要更为严峻。
公开数据显示，2025年该集团包含进口车型在内的在华整体销量，已经回落至4.3万辆左右。身处体量稳居全球首位的汽车消费市场，这样的产销规模，足以说明品牌已经基本脱离主流竞争行列。财务端的压力还在进一步加剧，2025年下半年，集团出现210亿欧元的大额亏损，对比历史峰值计算，企业市值累计缩水规模将近700亿欧元。
现金流收紧叠加核心技术迭代后劲不足，双重压力之下，Stellantis已经很难再持续为中国市场投入资源。摆在管理层面前的发展路线，只剩下两种选择：要么继续留守这片年销量不足五万、市场规模还在持续收缩的区域，要么收缩本土布局重心，把战略资源转回欧洲大本营，依托国内成熟完备的制造体系与供应链配套能力，反哺全球销售网络，挖掘全新的增长空间。权衡各项现实条件后，Stellantis最终敲定第二种发展方向。
恰好，东风补上了最关键的一环。Stellantis在华电动化与智能化明显落后，而东风作为三大汽车央企之一，在三电技术、智能驾驶和硬派越野研发上已有扎实积累。这些能力，恰恰是Jeep新能源转型最急需的拼图。
这次合作重新定义了神龙的职能边界。昔日神龙的任务是把欧洲造的车卖到中国市场，本质上是一个进口分销节点。如今其身份彻底转变，摇身成为依托本土产能，助力标致、Jeep两大品牌新能源车型走向全球市场的产销枢纽。这场转变也让长久以来的合资合作逻辑彻底颠覆，从过去“外方输出技术、中方组织生产”切换为“中方提供平台、外方接入渠道”。更关键的变化藏在开发主导权的迁移里。按照最新规划，项目资金的大头由东风承担，Stellantis的出资额大约只有1.3亿欧元。这意味着，即将落地的标致与Jeep新能源产品，其底层平台与核心技术将深度绑定在东风的体系之上。
这种角色互换，清晰勾勒出中国汽车工业过去十年的质变，这一轮合作，不再是单方面的输出，而是一次权力与能力的再平衡。
03
合作逻辑重构
此次合作构建起汽车央企、外资车企与地方产业投资主体三方协同的合作格局，跳出了过往合资模式中常见的对半均分股权、各方相互制衡博弈的固有框架。
地方产业资本的入局，成为推动合作格局本质转变的关键因素。资本注入之外，合作底层运作逻辑也随之发生调整，过往合作决策往往以双方利益拉扯为核心导向，如今则转变为多方主体共同承担发展权责的新模式。
在此模式之下，各方不再一味固守自身利益诉求。经营风险被多方共同分摊，发展责任也细化拆分至各个参与主体，彼此的利益与发展深度绑定。
全新的三方协作体系中，各方主体的职能边界划分得十分明晰。
田力表示，背靠本土产业根基的东风汽车，能够统筹调动行业积淀、政策相关资源，同时具备整合区域配套供应链的核心实力。Stellantis集团则手握全球化销售网络，依托经年累积的底盘研发调校技术，还能输出成熟严苛的高端整车制造规范。
长江产业、武汉金控与武汉经开产投三家机构，并没有以单纯财务投资的身份参与其中。它们更像是稳固产业发展的中坚力量，不会片面追逐短期季度产销数据，更多着眼于长远布局，力求推动整条汽车产业链在武汉本土稳步深耕、持续壮大。
当这场战略签约在武汉完成时，东风集团董事长杨青在现场给出了一个直白的判断：“此次合作聚合了湖北产业优势、Stellantis集团全球布局优势、东风智电技术优势，形成了多方优势互补、互利共赢的新路径，有望为神龙公司注入强劲的转型动能。”
东风汽车总经理、党委副书记冯长军则把这次签约放在了两条并行的战略轨道上。他介绍，Stellantis集团正加快全球战略转向与在华布局，东风汽车也在推进“东方风起2030”计划。双方的协同不再是简单的产能合作，而是在技术、品牌、全球市场等多个维度上释放合资效能。“本次签约，是进一步深化政企合作、强化东风与Stellantis协同共赢、推动神龙公司加速复兴的全新探索。”
根据规划，Jeep品牌的新能源车型今后将在神龙汽车武汉工厂完成全球独家生产。武汉本地的零部件产业配套成熟、整车制造基础扎实，再加上外贸出口的物流通道日趋便捷，这些条件叠加在一起，让“中国造、全球卖”从设想变成了可落地的路径。换句话说，这些在中国工厂下线的新车，未来将反向销往海外多个市场。
但真正让这个规划站得住脚的，不是产能本身，而是武汉已经跑通的新能源产业生态。Stellantis集团执行副总裁、亚太区首席运营官奥立维在现场特别强调了这一点：“全新车型将充分依托中国成熟的新能源产业生态。国内尤其是武汉和武汉经开区，已搭建起完善的配套体系，包括电池、电控、电机供应链，综合竞争力极强。”他进一步透露，整车在武汉生产的同时，还会联合国内本土供应商协同完成研发，面向全球消费者提供技术顶尖、性价比一流的产品。
奥立维还提到了一个容易被忽略的细节：“对标致品牌而言，武汉一直以来都是我们核心的造车基地。”他进一步指出，目前标致品牌已有车型从武汉出口至马来西亚、越南等市场。而随着后续全新新能源产品的落地，这一出口版图还将持续扩张。他明确表示：“未来在标致品牌的全球布局中，武汉将承担起更重要的角色。”
这场签约的意义不只是一家企业的转身。它被写入了更大的叙事框架：是东风汽车纵深推进“东方风起2030”计划、加快建设世界一流企业的关键举措，也是湖北聚力打造万亿级汽车产业集群、深度融入全球汽车产业链的标志性成果。在官方表述中，它更被视为“十五五”开局以来中国汽车行业中外合作的重要案例。
不过，跳出官方的宏大叙事，这场合作背后的商业逻辑其实更耐人寻味：当外方开始主动依赖中国的供应链与研发体系，当地方资本不再满足于税收与就业而直接介入整车项目的治理结构，当“市场换技术”的逻辑被彻底翻转，这场合作真正的看点，已经不是神龙能不能活过来，而是中外合资的底层游戏规则，正在被重写。